Директивата за прозрачност: алгоритъм за справедливост или рецепта за вътрешни и външни драми?

Първо нека си припомним:

Какво е директивата за прозрачно заплащане (накратко)

Това е Директива (ЕС) 2023/970 на Европейски съюз, чиято основна цел е да намали разликата в заплащането между жените и мъжете чрез повече прозрачност, отчетност и право на информация. Държавите членки трябва да я въведат в националното си законодателство до юни 2026 г.

В предишната статия разгледахме как новата директива за прозрачност на заплащането обещава:

• повече яснота за формиране на възнагражденията,
• по-справедливо и равнопоставено третиране на служителите
• по-добри практики в управлението на персонала.

Обещанието на директивата за справедливост 

На теория това звучи като надграждане и еволюция в HR регулациите на ниво ЕС и изглежда като още един инструмент в арсенала на модерното HR управление и социално законодателство.

А в действителност?

Очакваме директивата да изгради и подкрепи доверие и устойчиви организации. Но ако отделим концепцията от презентациите и я поставим в реалната работна среда, въпросите стават по-неудобни:

• може ли прозрачността да реши толкова сложна дилема като справедливостта в политиките по възнагражденията - или просто ще създаде още шум и публични скандали?
• Ако всички данни са на показ, това автоматично ли води до по-малко напрежение между служители и работодатели, или просто ще даде изява на стари проблеми в управлението на персонала?
• Да, големите компании са въвели, тествали и разгърнали добри практики, но това е тяхно собствено решение, касаещо техните пари, а от рискът от инвестицията се носи от тях самите, като се очаква ефективност и резултати. Редно ли е законодателят да натрапва „добри практики“ на компании, които не са убедени и не са готови за тях?

Прозрачност на заплатите: теория vs реалност в HR

На хартия директивата изглежда като добре структуриран алгоритъм:

• ясни критерии за възнаграждение,
• дефинирани нива (дъно и таван),
• обективна оценка на ролите, значимостта и координати в организацията;
• предвидима логика, която HR специалистите могат да приложат чрез вътрешни политики или външно HR консултиране.

В света на HR услугите това звучи почти като скъпа постигната мечта - система, която елиминира субективността и прави управлението на персонала по-прозрачно и измеримо. Само че реалността в компаниите рядко работи като Excel таблица.

Защо няма „перфектен алгоритъм“ за възнагражденията

В практиката на управлението на човешки ресурси това означава, че дори най-добре изпипаните и структурирани системи за възнаграждение и инструменти за мотивация продължават да носят човешки елемент - пристрастия, компромиси, рискове и отговорности от взетите мениджърски решения. Или казано по-малко дипломатично: няма как да има напълно справедлив алгоритъм за нещо, което по дефиниция не е напълно обективно.

Нека разгледаме 

4 реални HR казуса относно прозрачността на заплатите

Казус 1: Разлика в заплатите при сходни позиции

„Защо той взима повече от мен?“

Представете си стандартна ситуация от ежедневието на всеки (HR) екип.

• Двама служители на аналогични позиции, със сходни отговорности, в един и същи отдел.
• Единият е нает преди три години, в по-различна пазарна среда. Другият е влязъл наскоро, с по-добри умения за преговори и оферта, съобразена с актуалния недостиг на таланти, спешност и критичност на търсенето.

На пръв поглед имаме „еднаква работа, еднакво заплащане“. Само че не съвсем.

Съществува разлика във възнаграждението, която до вчера е била „невидима“.

Казусът продължава: поради една или друга причина разликата в представянето се задълбочава, единият от двамата все по-отчетливо не желае да следва „духа на времето“ и настоящите пазарни реалности, и бавно и отчетливо не произвежда резултатите, които се очакват от него.

• Следва ли работодателят да актуализира и да награди това поведение, като му изравни възнаграждението с това на колегата му с топ представяне?
• А ако няма бюджет и възможности за това?
• Следва ли да съкрати единия от двамата?
• И ако да, кой – топ таланта или посредствения?

Предизвикателството

Проблемът не е само в числата, а във възприятието за справедливост. Не всеки служител вижда пазарния контекст, момента на наемане или индивидуалните преговори, отговорности, потенциал. И да си го кажем честно - не винаги има реална и обективна роля за собствената си ефективност. Той вижда колега със сходна роля и по-висока заплата. И оттук нататък управлението на персонала се превръща в упражнение по „превод“: как да обясниш разлика, която има логика за бизнеса, но не звучи убедително на индивидуално ниво.

Резултатът:

В HR практиката това често води до три възможни сценария:

• натиск за изравняване на възнагражденията, независимо от реалните различия и продуктивност. А има ли с какво в настоящия момент?
• спад в мотивацията („защо да давам повече, ако получавам по-малко?“) и трудовото представяне
• или най-лошото - тихо отдръпване и търсене на нова възможност извън компанията

Иронията? Прозрачността изпълнява обещанието си - показва разликите. Само че вместо да ги реши, тя ги превръща в централен проблем. „Честито, вече имате прозрачност. И няколко нови конфликта към списъка със задачи на HR. Защо не и проверка от регулатора?“

Казус 2: Мениджърът като буфер между HR и служителите

Ако в първия казус конфликтът е между служители, сега фокусът се премества върху човека по средата - мениджъра. В условията на прозрачност той вече не е просто ръководител на екип, а

• нещо като говорител на политиките за възнаграждение,
• преводач на HR решения и
• понякога… пъдар.

Имате ли му доверие, че ще разбере и обясни по-добре от HR грейдове, перцентили и т.н. И ще ги защити ли като вас – способните HR-и?

Сценарият е познат: служител (обикновено най-посредствения, но конфликтен и със самочувствие) идва с конкретен въпрос: „Защо моята заплата е X, а на колегите - от Y до Z?“ Очакването е за логично, ясно и най-вече убедително обяснение. Само че реалността рядко предлага такива.

Предизвикателството

Тук започва истинското предизвикателство за управлението на несъвършени хора от други несъвършени хора. Мениджърите, които традиционно разчитат на подкрепата на HR отдел или външен авторитет, изведнъж се оказват на първа линия. Те трябва да защитят решения, които не винаги са взели сами, да обяснят логика, която не винаги е напълно измерима. А когато обяснението не убеди служителя, авторитетът започва да ерозира.

Резултатът

В практиката на управлението на ЧР това води до няколко много конкретни ефекта:

• мениджърите избягват трудни разговори, отлагат ги или се оправдават с „Така казаха от HR-а“.
• HR екипите се превръщат в „съдии“, които трябва да валидират и защитават всяко индивидуално решение.
• процесите се забавят, защото всяка разлика трябва да бъде защитена вече и юридически.

Казус 3: Кандидатите и ефектът на диапазоните на заплатите

Кандидатите водят играта

Докато вътрешните ефекти от прозрачността създават напрежение сред служителите, външният пазар реагира по свой, доста предвидим начин. С публикуването на диапазони на възнаграждения в обявите за работа, компаниите демонстрират откритост - нещо, което отдавна се препоръчва в практиките на модерното HR консултиране и управление. Само че тази прозрачност бързо се превръща в нова „игра“ за кандидатите.

Сценарият е прост: обява с диапазон „3000 – 5000 лв.“. Какво вижда кандидатът? Не диапазон, а таргет. И то горната граница.

Предизвикателството

Почти всички кандидати влизат в процеса с очакване за максимума, независимо от реалния си опит или ниво. И често сами са виновни за собственото си разочарование. Преговорите, които преди са били реална стъпка от процес, се превръщат във формалност - HR специалистите вече не договарят, а се оправдават защо някой не попада в най-високата стойност.

Резултатът:

За управлението на възнагражденията и мотивацията това създава няколко съвсем реални проблема, от които реално страдат всички участници на пазара:

• компресия на заплатите – разликите между нива започват да се свиват, всички фирми влизат в модус на негласен картел и да не правят резки движения, да не клатят лодката.
• загуба на гъвкавост – трудно е да предложиш по-ниска оферта, без да изглежда „несправедлива“. Трудно е да предложиш и по-висока оферта, за да не излезеш от нивата и отново да се обясняваш като ученичка.
• очаквания, които изпреварват реалността – особено при по-малко опитни кандидати – звучи ли ви познато?

Казус 4: Прозрачност на заплатите и employer branding

Тук ефектът на напрежението вече излиза навън и става публичен. Данните за възнаграждения, диапазони и вътрешни разлики започват да се превръщат в част от имиджа на работодателя. А в ерата на форуми, платформи за оценки и социални мрежи, това означава само едно: контролът върху наратива вече не е в ръцете на HR.

Сценарият: служители споделят информация, кандидати сравняват оферти, конкуренти и анализират. Това, което доскоро е било вътрешна тема за HR отдела или обект на професионално HR консултиране, се превръща в публично достъпна „истина“, при това често извадена от контекст, резултати, постижения и реален труд.

Предизвикателството

Истината е, че управлението на персонала рядко е само черно или бяло, както обикновено изглежда отвън. Разлики в възнагражденията могат да имат напълно логично обяснение - различен опит, специфични умения, бизнес нужди. Но когато информацията излезе в публичното пространство, нюансите изчезват и остава сравнението.

Как прозрачността влияе на пазара на труда

В практика на управлението на възнагражденията и мотивацията в цели индустрии и клъстери от компании прозрачността на възнагражденията често води до изкривяване на пазара на труда. Вместо диапазоните на заплатите да ориентират кандидатите, те започват да „закотвят“ очакванията им към горната граница. А компаниите, които се опитват да останат конкурентни, постепенно биват притиснати да надскачат собствените си бюджети, като по този начин носят на гръб и недобре представящите се служители.

В HR практиката работодателите получават нов тип натиск: не просто да създадат работеща вътрешна система за възнаграждения, а такава, която изглежда справедлива и отвън, дори за хора, които не познават контекста.

Рискове за работодателите при въвеждане на директивата за прозрачност на възнагражденията

• вътрешни конфликти
• натиск върху бюджетите
• ерозия на мениджърски авторитет
• външен репутационен риск

Практични решения за HR и бизнеса

• използване на HR консултанти за системи за job grading
• изграждане на ясни политики за възнаграждения
• стратегическо използване на външни партньори при чувствителни позиции

В заключение

Нека обобщим най-важното накратко

Директивата за прозрачно заплащане води до:

• повече прозрачност
• повече сравнения
• повече очаквания
• повече HR предизвикателства

HR екипите отново ще бъдат в центъра на събитията - като преводач между регулация и реалност, между числа и възприятия, между бизнес логика и човешки очаквания.

И ако има едно нещо, което тази директива ясно показва, то е, че управлението на възнагражденията никога не е било просто математика. То е комбинация от пазар, стратегия, комуникация и човешки фактор.

 

Прочетете и първата част на статията ѝ, посветена на предстоящото въвеждане на Директива (ЕС) 2023/970 на Европейски съюз.